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[闲聊] 【创业笔记】疫情之下，企业自救指南

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LANG良辰CHEN 发表于 2022-5-17 11:46:15 | 只看该作者 打印 上一主题 下一主题
 
一场突如其来的疫情，让中国几乎所有企业做了一个急刹车。原本还没有那么迫切的需求，一下子摆在了每一个企业家的面前。本期快创通创业笔记整理了一些疫情当下企业最关注的问题，希望能对大家有所帮助，让我们共渡疫情难关，同心再出发！
疫情当下，小企业如何顺利度过特殊时期，大企业如何生存发展？

当下企业所面对的，除了疫情这一个不确定的负面冲击因素外，还有一系列其他方面的因素：中国未来发展的主题、国际关系的变化、中国经济结构重大转型的关键点、大量的外资等都是不确定的因素，会影响企业发展的未来走向。大小企业在面对疫情冲击的时候，需要首先考虑如何生存的问题，但两者的侧重点不太一样。对小企业来说：
1.短期尽量管理好自己的现金流和成本，更加的稳健、保守；
2. 充分发挥自身的灵活机动优势，利用大企业人员优化的机会，进行内部人才结构和合伙人团队的优化；
3.不能过于乐观，做好长期作战的准备；
4. 始终保持市场业务的警惕和敏锐度。在缩小贫富政策的大背景下，政府会介入管理，避免资本无序扩张。这期间，大企业会专注核心业务，放弃一部分非主营业务市场，小企业则要抓住市场机会；
5.关注数字经济。产业互联网、新能源等领域存在非常多的发展机会。
简单来说就是：对中短期的事情，不要过于乐观，宁可悲观，活下来了才有机会，活下来了才有抢夺更大的市场的机会；抢夺政策变化所带来的机会，是社会未来发展的主旋律。
对大企业来说，疫情所带来的风险其实更大一些。船小好调头，大企业转型成本、调整成本、裁员成本都是很高的，要想在短期之内快速进行开源节流，是一件非常难的事儿。
因此，大企业首先需要做的是全面梳理各个业务板块，努力让各个业务单版块实现独立盈利，非盈利版块酌情调整，及时止损，原则上最多可保留一个战略型非盈利部分；其次是现金流。在一些大的冲击背景下，保证一年半的现金流，做好过冬的准备，若现金流短缺，需及时删减亏损模块，或者抓紧进行融资。

【创业笔记】疫情之下，企业自救指南 第1张图片
疫情当下，适合办公场地拓建或租赁吗？

在这一点上，哪怕你的业务是蓬勃向上的，也可以将拓建的动作放慢一些。因为不只是疫情，加之其他因素，还是使得中国经济受到了不小的影响。这种影响，可能接下来还是会有一些持续的、连锁的和发酵的过程。其中，会有一些处理不当的企业出现倒闭的情况，一旦有企业出现倒闭的情况，就会有连锁反应。
当连锁反应出现的时候，商业的办公，包括租金可能会受到比较大的冲击，尤其在今年下半年冲击会比较大，不少的企业现金流压力是非常紧张的，甚至有些企业无法支付租金和工资。所以在经济形势不是最好的情况下，办公场地的这个需求量也会减少。
在疫情下，是选择开源节流还是选择适度营销？

开源节流，甚至是节流优先，开源其次。因为如果仅仅是疫情单个因素，整个市场环境可能还会好一些。但如今这么多因素叠加的情况下，一定要先活下去，确保18个月以上的现金流。我不认为当下适合进行投放测试。节流优先，赤字开源，如果必要进行营销的尝试和投放的话，也要保守和谨慎一些。
制造行业如何进行战略解码？

对不同的制造型企业来说，战略解码的流程也是不一样的。
如果只是简单的生产制造类企业，就谈不上需要多高的技术含量，把规模做得足够大即可，因为规模会带来规模经济，规模大了之后，对上下游都有一定的议价权；
如果是研发仿制药类型的，在疫情背景下，不易过早地进行仿制创新，因为有一定的挑战，需要先把仿制做到有一定利润空间后，再拿出一小部分进行创新；
如果本身是生物研发型企业，要抓紧在研发的管线上争取重大突破，因为没有突破就融不到资，有重大突破之后抓紧融资，为企业的下一条管线开辟保驾护航。
简单来说，制造型企业，规模优先；仿制创新型企业，一定要找好品种；研发驱动型企业，聚焦某一个管线，取得成功融资再投入第二个管线。
疫情期间，企业员工适合走出去学习提升，还是加倍聚焦企业内部流程梳理？

这两件事情完全不冲突，可以同时进行。因为疫情，业务时间就大量的缩减了，所以疫情期间恰恰是做这两件事情的最佳时机。所以在今天这样的特殊背景下，企业完全可以定期组织大家讨论一些宏观经济的走势，进行内部的组织建设、流程优化和精神文化建设。

【创业笔记】疫情之下，企业自救指南 第2张图片
关于业务流，保链or通链？

业务流是现金流的延伸。（外部）业务流通畅，也是企业在关键时刻能否续命的底线所在。要保证外部业务流通畅，供应链是关键。疫情之下让很多企业体会到供应链之痛，这种情况下，如何能保证你的企业供应链少受影响？
一是保链。以供应商为例，你的企业平时与供应商的关系怎么样？是纯粹的钱货交易关系，还是紧密协同的战略伙伴关系？你的企业是供应商眼中的VIP吗？你在供应商遇到危机的时候，是否出手相助过？如果这些都没有，不好意思，在非常时期，资源有限的情况下，供应商很难对你重点关注。甚至连“加钱”（增加成本）这种方式都无法解决问题。要明白，所谓的“合作伙伴关系管理”（包括供应商、协作厂商、销售平台等等），不是我们通常理解的人情关系，而是组织与组织之间的深度合作与联盟，这种关系投资，能在关键时刻为企业续命。有的企业说，平时就是没做好关系管理，现在怎么办？亡羊补牢，犹未迟也，至少要比竞争对手更早意识到这个问题，更快展开行动，拿出点诚意来，站在合作伙伴的角度多想想他们需要什么，力所能及的提供支持，才是首要行动。
二是通链。光有关系还不够，上下游合作伙伴可能非常愿意给你支持，但他们也遇到了自己的问题，自身难保怎么帮你？这个时候，如何帮助合作伙伴解决现实问题，才能实现“他好我也好”。怎么办？调动自己的一切资源“曲线救国”，先帮合作伙伴脱困。比如，给合作伙伴提供技术支持，提供人员协助，提供资源扶持，有的企业还会与合作伙伴成立联合项目组，兵合一处将打一家，一起攻坚克难。这至少要比单打独斗好得多。想想看，企业有那么多合作伙伴，彼此有各种资源禀赋，如果能将这些资源共享，供应链就可打通，能最大限度降低危机造成的损失，这不仅是多赢，还能实现上下游企业的共同成长。


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标签：企业家的突如其来几乎所有小企业急刹车
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