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[房产] 开年房企 “大换血”,万科、华发等国央企再次迎来组织变革

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寻美猎艳 发表于 2024-3-11 12:17:34 | 只看该作者 打印 上一主题 下一主题
 
开年房企 “大换血”,万科、华发等国央企再次迎来组织变革 第1张图片


图片来源@视觉中国 
2024年的开端,民营房企依然面临破产洗牌的困境。根据人民法院公告网消息,2024年1月全国共有25家房企破产。而相对稳健的国央企,开年以来的“大换血”更是层出不穷。据不完全统计,2023年下半年以来已有20多家房企进行了组织优化,2024年伊始,包括万科、华发、中交、招商蛇口、华润置地、龙湖、万科、金茂、绿城等房企纷纷开启了密集的组织架构和内部人事调整。
近日,有消息称,刚挺过“风暴”的万科就再次迎来组织大调整,南方区域率先迈开了组织提效的步伐,开始了大规模的城市公司合并与高管任命。在城市合并方面,东莞公司合并惠州,直接管理惠州+东莞业务;福州公司合并厦门公司,成立福建公司全面负责福建地区业务覆盖(福州,厦门,泉州,漳州);中山公司合并珠海公司,成立珠西公司全面负责江门,中山,珠海业务,广州合并佛山公司,成立广佛公司全面负责佛山,广州业务;其他城市方面,广西公司负责南宁+柳州业务,深圳公司还是负责深圳业务,海南公司负责海南业务。如今万科南方区域形成八大城市公司的配置,预计接下来其他区域将会跟进。
3月初,相关消息透露,华发又开始新的一轮组织架构调整了,此次调整的区域主要是华中和华南。华发自2023年以来的组织结构合并动作就不断,之前是华东合并了原来的北京区域,北京区域公司由原来的大区也被调降成了城市公司。
2月23日,中交地产打响春节后组织变革第一枪,变革过后,中交地产彻底告别集团总部-区域公司-城市公司的三级管控模式。核心有两个大动作:一是两级管控,撤销原华中区域、华东区域、西南区域、西北区域、华南区域、华北区域以及津雄区域7个区域公司,由集团总部直管城市公司;二是资源聚焦,16个城市公司重组为9个,分别为北京、武汉、成渝、苏杭、广州、上海、雄安、厦门、长沙。
2月8日,据相关媒体报道,招商蛇口近期进行了组织架构调整,主要在区域层面进行了聚变,将7个区域公司合并为5个。这一次调整,一是深圳区域和华南区域整合成新区,整个大湾区将以更完整更强大的区域形态呈现;二是华中区域将在架构中被淡化撤销,涉及到的相关城市大概率会以就近原则划分给西南区域、华北区域等。
2月6日,有消息称,华润置地近日在内部发布组织架构调整安排,进行了区域合并和平台精简。原有7个大区重组为5个大区;原有28个地区公司重组为20个地区公司;原华北大区与原东北大区合并,成立新的北方大区;取消华中大区;原华中大区的武汉公司、长沙公司划归原华西大区,更名为中西部大区;原华中大区的郑州公司划归北方大区管理。重组之后,华润置地将形成华东、华南、深圳、北方、中西部五个大区,旗下部分地区公司也将进行整合,相关人员也会进行调整。
2024年伊始,龙湖就开始对组织构架进行调整,对长三角城市公司进行了变动调整。将南京公司与合肥公司合并,新成立的公司为合宁公司,合宁公司负责人为原合肥城市总陈涛,原南京城市总闫强另有安排。
央企中交旗下的绿城中国不仅几大区首进行了换防,还对区域架构、集团的人事和架构都做了不小的调整。华北区域这个原本在绿城内部被定位为A级的区域被降级了;另外,绿城西南区域被并入了绿城管理西南区域;安徽也从华东的区域版图中分离出来,被划入了浙江区域。除了区域层面的调整,绿城中国此次在集团层面也进行了“大变革”。商管事业部资产管理职能划归综合产业办公室管理,同时,综合产业办公室与产融事业部合署办公;科技集团、生活集团合并,成立生活科技集团。
企业发展过程中,必然会结合外部及自身情况进行组织调整,分分合合、增增减减都属于正常情况。在应对行业风险时,很多房企主动或被动的做出了一定的调整,缩减架构、优化部门、总部去中心化、授权回收、要求一岗多能团队精英化等等被用来当作常规操作。
过去几年,各大房企为适应规模扩张,一方面采用人海战术不断招兵买马,另一方面不断在管理上做加法。一些房企内部职能大多都是重合的,不知不觉中形式主义持续发酵,导致内部严重内耗,公司业绩也并没有得到实际的提升。
与前些年的扩张热潮不同,随着房地产市场持续低位运行,外部环境、未来预期的不稳定,房企不得以开始降本增效。眼下房企的排兵布阵,均围绕着一个主线,就是“瘦身减负”。开年以来房企的这一轮组织调整,调整动作也高度相似,具体为区域、城市公司的合并,收缩管理半径,提升公司的管理效益。
具体来看他们组织调整的共性:
第一,为了保障风险管控,将重大决策等更多权限收归集团。撤销区域公司,由集团总部直管,能及时掌握一线线动态,汇报层级压缩、决策效率提高提高决策灵敏度,更便于扁平化管理。
第二,区域合并、聚焦收缩,集中人力和物力深耕优质项目和区域,放大优势。此前相互独立的城市公司,合并可以彼此策应,协同发展,也更有利于聚焦高能级的核心城市。
第三,业绩压力下的“优胜劣汰”,更加注重业绩导向。可以激活各大城市公司和人员的竞争机制,激活组织活力,提质增效。
几年前,在三道红线与销售端低迷的双重打击下,大多数的民营房企也曾主动求变,掀起了组织变革与战略收缩的热潮。然而行业背景、趋势、模式一直在变化,几年后,就连背景与实力雄厚的国央企也不得不应势而变。根据机可研智库测算,2023年中国地产开发从业人员规模在160万左右,较2021年峰值210万人,流失近50万人。
可以预见的是,组织变革或许只是一个开始。展望后市,房企的“大换血”依旧持续。在楼市调整期期间,拼内功、拼管理、拼人效将成为未来很长一段时间的趋势。而需要注意的是,房企组织架构调整是一个系统工程,需要综合考虑多个因素并进行细致的规划和实施。在调整过程中,需要密切关注市场动态和业务发展情况,根据实际情况对组织架构进行持续优化和调整。同时,也需要保持与员工的沟通和协调,确保调整过程平稳进行并达到预期效果。(本文首发于钛媒体APP,作者|赵晨含,编辑|刘洋雪)


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